Hubo una época en la que tener una GoPro significaba estar a la vanguardia. Los surfistas grababan olas desde perspectivas imposibles, los ciclistas la instalaban en el casco, los motociclistas documentaban sus recorridos y los viajeros capturaban experiencias que antes exigían equipo profesional. GoPro no se limitó a vender cámaras: creó una nueva manera de contar historias y convirtió las cámaras de acción en una categoría de consumo reconocida en todo el mundo.

Pero los competidores ofrecieron alternativas, los teléfonos inteligentes mejoraron sus cámaras y las expectativas evolucionaron. GoPro siguió desarrollando productos, aunque sostener el crecimiento se volvió mucho más difícil. ¿Cómo una empresa que transformó una industria encontró tantas dificultades para mantener su éxito? ¿Y qué pueden aprender otras sobre innovación, diversificación y mejora continua?

Una idea que nació en el mar

Nick Woodman, emprendedor estadounidense apasionado por el surf, quería grabar sus experiencias sobre las olas. Las cámaras de entonces eran incómodas, difíciles de sujetar y poco prácticas para captar el punto de vista del protagonista. En lugar de fabricar otra cámara convencional, resolvió un problema específico: documentar las experiencias mientras se viven. GoPro nació en 2002 y sus productos pasaron de cámaras de película atadas a la muñeca a dispositivos digitales pequeños, resistentes y fáciles de instalar.

Los clientes se volvieron su publicidad

La gente compraba la cámara para grabar sus aventuras, compartía los videos en internet y otros querían vivir algo parecido. Un salto en paracaídas, una ola gigante, una carrera de motos o una expedición en la montaña eran demostraciones de lo que el producto podía hacer. Los propios clientes construyeron la reputación de la empresa y la asociaron a aventura, libertad y creatividad: una comunidad que promocionaba voluntariamente sus productos. Desde la calidad, GoPro identificó bien las necesidades de un segmento y desarrolló una propuesta de valor diferenciada. El éxito no vino solo de hacer una cámara pequeña, sino de entender para qué querían usarla las personas.

2014: GoPro llega a Wall Street

El 26 de junio de 2014 comenzó a cotizar en el Nasdaq. Una idea nacida de la pasión de un surfista era ya una empresa tecnológica con presencia internacional, y los inversionistas veían oportunidades en nuevas cámaras, accesorios, software y contenidos. Pero crecer implica nuevas responsabilidades: desarrollar productos competitivos, administrar recursos, proteger la rentabilidad y responder a las expectativas. El desafío ya no era crear una cámara extraordinaria, sino construir una organización capaz de sostener su crecimiento.

Un producto que dura demasiado

Las GoPro se diseñaron para soportar condiciones exigentes, y esa resistencia era parte de su atractivo. Pero un producto duradero tiene un desafío comercial: quien ya tiene una cámara funcional puede no ver motivos para comprar otra cada año, y si las mejoras le parecen pequeñas, pospone la renovación. No basta con lanzar otro modelo: hay que ofrecer beneficios que el cliente considere relevantes.

Los teléfonos cambiaron las reglas

Cuando GoPro se popularizó, los móviles tenían límites para grabar video de calidad. Con los años sus cámaras mejoraron, ganaron estabilización y resolución, sumaron herramientas de edición y facilitaron publicar al instante. Para muchas personas, el teléfono pasó a bastar para viajes, reuniones familiares y actividades cotidianas. La cámara especializada conservó ventajas en deportes y grabaciones exigentes, pero el cliente ya tenía una alternativa en el bolsillo y GoPro debía justificar por qué llevar otro dispositivo. El problema no era necesariamente fabricar cámaras malas, sino que otras tecnologías cubrían una parte creciente de las necesidades.

La competencia también aprendió

El éxito atrajo a otros fabricantes. DJI e Insta360 desarrollaron cámaras de acción, de 360 grados y sistemas de estabilización, con distintas combinaciones de precio, imagen, funciones y facilidad de uso. Los consumidores podían comparar, y el reconocimiento de marca ya no garantizaba la compra. Una de las mayores dificultades del pionero es que los competidores aprenden de sus aciertos: lo que parecía revolucionario se vuelve una categoría con muchos proveedores, y la ventaja deja de ser quién tuvo primero la idea para ser quién responde mejor al mercado.

Karma: la diversificación que se volvió problema

GoPro buscó nuevas oportunidades y apostó por los drones: si sus cámaras daban perspectivas extraordinarias, un dron podía llevar la propuesta más lejos. Así nació Karma, presentado en 2016. En noviembre de 2016 la empresa retiró unas 2.500 unidades tras detectar casos en que perdían energía en pleno vuelo, ofreció reembolsos y después presentó una versión modificada. En 2018 abandonó el negocio de drones.

Diversificar no es entrar a un mercado atractivo. Hay que evaluar capacidades técnicas, riesgos de desarrollo, competencia, costos y viabilidad comercial, y asegurar que los procesos de diseño, validación y control sean adecuados al riesgo del nuevo producto. A mayor riesgo, mayor exigencia de validación.

Innovar no se traduce solo en crecimiento

Tras los años de mayor expansión, GoPro seguía desarrollando cámaras, con una marca reconocida y una comunidad de usuarios, pero sus resultados mostraban dificultades para sostener el crecimiento. Hizo ajustes operativos, redujo personal y cambió su estrategia, dando más peso a ingresos recurrentes por suscripciones y servicios digitales. Vender cámaras depende de que alguien decida comprar o reemplazar; una suscripción puede generar ingresos por más tiempo, y la empresa buscó reforzar la relación con el cliente después de la venta, con almacenamiento en la nube y herramientas digitales. Sería incorrecto decir que GoPro dejó de innovar: la innovación continuaba, pero los resultados comerciales no siempre respondían a las expectativas.

Los números del desafío (ejercicio 2025)

Las ventas a consumidores finales fueron de unos dos millones de cámaras, cerca de un 20 % menos que el año anterior; la pérdida neta fue de unos US$93 millones, y los ingresos por suscripciones y servicios se mantuvieron cerca de US$106 millones. GoPro seguía generando ingresos considerables y vendiendo millones de dispositivos: no había desaparecido ni dejado de desarrollar tecnología, pero mantener un negocio rentable y competitivo era un desafío. La empresa atribuyó parte de las dificultades a un consumo más débil, a la competencia internacional y a las condiciones del mercado. En 2026 comunicó planes de lanzar cámaras con una nueva generación de procesadores de imagen y siguió evaluando alternativas estratégicas. La historia seguía en desarrollo.

Ser innovador no es sostener una ventaja

Muchas empresas creen que innovar es lanzar un producto novedoso, pero una innovación exitosa puede ser imitada, superada o desplazada. GoPro transformó la manera de grabar experiencias, pero eso no significaba que conservaría indefinidamente una posición privilegiada…