La ca\u00edda de ueno bank no es solo una crisis financiera: es una falla de gesti\u00f3n del riesgo. Y deja lecciones que cualquier organizaci\u00f3n puede aplicar desde ma\u00f1ana.<\/p>\n\n
El 2 de noviembre de 2026, el Directorio del Banco Central del Paraguay (BCP) resolvi\u00f3 por unanimidad iniciar el procedimiento de resoluci\u00f3n de ueno bank. El motivo: su \u00edndice de solvencia cay\u00f3 por debajo del 50% del m\u00ednimo exigido, tras ajustes a sus estados financieros (BCP<\/a>).<\/p>\n\n No era un banco menor. A diciembre de 2025 era el quinto banco privado del pa\u00eds por cartera y por dep\u00f3sitos (FIX SCR<\/a>). En marzo de 2026 hab\u00eda colocado US$ 350 millones en bonos, la mayor emisi\u00f3n corporativa de la historia del pa\u00eds (Bloomberg L\u00ednea<\/a>).<\/p>\n\n En 24 horas, los clientes perdieron acceso a su app, tarjetas y transferencias. Trece fondos mutuos de cinco administradoras quedaron con rescates suspendidos (Revista Plus<\/a>). Y quedaron inmovilizados fondos de jubilados, del Estado y de empresas que operaban con esa entidad.<\/p>\n\n Las causas penales las definir\u00e1 la Justicia: a la fecha no hay imputaciones formales. Pero desde la gesti\u00f3n del riesgo, varias se\u00f1ales eran p\u00fablicas mucho antes del cierre.<\/p>\n\nLas se\u00f1ales que estaban a la vista<\/h2>\n\n