{"id":3017,"date":"2026-10-16T20:52:29","date_gmt":"2026-10-16T20:52:29","guid":{"rendered":"https:\/\/mundocalidad.com\/?p=3017"},"modified":"2026-10-16T20:52:31","modified_gmt":"2026-10-16T20:52:31","slug":"w-edwards-deming-el-hombre-que-ayudo-a-transformar-la-industria-japonesa-y-cambio-para-siempre-la-historia-de-la-calidad","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/mundocalidad.com\/index.php\/2026\/10\/16\/w-edwards-deming-el-hombre-que-ayudo-a-transformar-la-industria-japonesa-y-cambio-para-siempre-la-historia-de-la-calidad\/","title":{"rendered":"W. Edwards Deming: el hombre que ayud\u00f3 a transformar la industria japonesa y cambi\u00f3 para siempre la historia de la calidad"},"content":{"rendered":"\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><em>Mientras muchas empresas cre\u00edan que la calidad consist\u00eda en inspeccionar productos y encontrar defectos, un estad\u00edstico estadounidense defend\u00eda una idea revolucionaria: la calidad deb\u00eda construirse desde los procesos, la direcci\u00f3n y las personas. Sus ense\u00f1anzas contribuyeron al desarrollo industrial de Jap\u00f3n y transformaron la manera de gestionar organizaciones en todo el mundo.<\/em><\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-image size-large\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"1024\" height=\"576\" src=\"https:\/\/mundocalidad.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/descarga-1024x576.webp\" alt=\"\" class=\"wp-image-3018\" srcset=\"https:\/\/mundocalidad.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/descarga-1024x576.webp 1024w, https:\/\/mundocalidad.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/descarga-300x169.webp 300w, https:\/\/mundocalidad.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/descarga-768x432.webp 768w, https:\/\/mundocalidad.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/descarga-1536x864.webp 1536w, https:\/\/mundocalidad.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/descarga.webp 1672w\" sizes=\"auto, (max-width: 1024px) 100vw, 1024px\" \/><\/figure>\n\n\n\n<!DOCTYPE html>\n<html lang=\"es\">\n<head>\n<meta charset=\"utf-8\">\n<meta name=\"viewport\" content=\"width=device-width, initial-scale=1, viewport-fit=cover\">\n<title>W. Edwards Deming: la calidad se construye desde el sistema<\/title>\n<link href=\"https:\/\/fonts.googleapis.com\/css2?family=Shippori+Mincho:wght@600;800&#038;family=Zen+Kaku+Gothic+New:wght@400;500;700&#038;display=swap\" rel=\"stylesheet\">\n<style>\n:root{box-sizing:border-box;padding-top:env(safe-area-inset-top,0px);padding-bottom:env(safe-area-inset-bottom,0px);\n--bg:#F6F1E6;--panel:#FFFDF8;--ink:#17203A;--soft:#566079;--indigo:#1F3A73;--red:#D62828;--gold:#B8892B;--line:#DAD1BC}\n@media (prefers-color-scheme:dark){:root:not([data-theme=\"light\"]){--bg:#0D1226;--panel:#151C37;--ink:#EEF0F8;--soft:#9AA5C4;--indigo:#8FAAF0;--red:#FF5A5A;--gold:#E0B85A;--line:#262F52}}\n:root[data-theme=\"dark\"]{--bg:#0D1226;--panel:#151C37;--ink:#EEF0F8;--soft:#9AA5C4;--indigo:#8FAAF0;--red:#FF5A5A;--gold:#E0B85A;--line:#262F52}\nhtml{scroll-padding-top:env(safe-area-inset-top,0px)}\n*,*:before,*:after{box-sizing:inherit}\nbody{margin:0;background:var(--bg);color:var(--ink);font:18px\/1.8 \"Zen 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Edwards Deming: la calidad se <em>construye<\/em> desde el sistema<\/h1>\n<p class=\"lead\">Mientras muchos cre\u00edan que la calidad era inspeccionar y encontrar defectos, un estad\u00edstico estadounidense defendi\u00f3 que deb\u00eda construirse desde los procesos, la direcci\u00f3n y las personas. Sus ideas ayudaron a transformar la industria japonesa y la gesti\u00f3n en todo el mundo.<\/p>\n<svg class=\"chart\" viewBox=\"0 0 800 180\" role=\"img\" aria-label=\"Carta de control con un punto fuera de los l\u00edmites\">\n<line x1=\"20\" y1=\"30\" x2=\"780\" y2=\"30\" stroke=\"#D62828\" stroke-dasharray=\"6 5\"\/><line x1=\"20\" y1=\"150\" x2=\"780\" y2=\"150\" stroke=\"#D62828\" stroke-dasharray=\"6 5\"\/><line x1=\"20\" y1=\"90\" x2=\"780\" y2=\"90\" stroke=\"#1F3A73\" stroke-opacity=\".5\"\/>\n<text x=\"24\" y=\"24\">L\u00edmite superior<\/text><text x=\"24\" y=\"166\">L\u00edmite inferior<\/text><text x=\"690\" y=\"84\">Promedio<\/text>\n<polyline fill=\"none\" stroke=\"#1F3A73\" stroke-width=\"2.5\" points=\"30,95 90,78 150,102 210,84 270,98 330,72 390,92 450,80 510,104 570,86 630,10 690,88 750,96\"\/>\n<g fill=\"#1F3A73\"><circle cx=\"30\" cy=\"95\" r=\"4\"\/><circle cx=\"90\" cy=\"78\" r=\"4\"\/><circle cx=\"150\" cy=\"102\" r=\"4\"\/><circle cx=\"210\" cy=\"84\" r=\"4\"\/><circle cx=\"270\" cy=\"98\" r=\"4\"\/><circle cx=\"330\" cy=\"72\" r=\"4\"\/><circle cx=\"390\" cy=\"92\" r=\"4\"\/><circle cx=\"450\" cy=\"80\" r=\"4\"\/><circle cx=\"510\" cy=\"104\" r=\"4\"\/><circle cx=\"570\" cy=\"86\" r=\"4\"\/><circle cx=\"690\" cy=\"88\" r=\"4\"\/><circle cx=\"750\" cy=\"96\" r=\"4\"\/><\/g>\n<circle cx=\"630\" cy=\"10\" r=\"7\" fill=\"#D62828\"\/><text x=\"540\" y=\"38\" style=\"fill:#D62828\">Causa especial<\/text>\n<\/svg>\n<\/div><\/div>\n\n<ol class=\"tl\">\n<li><b>1900<\/b>Nace en Sioux City, Iowa (14 de octubre).<\/li>\n<li><b>1928<\/b>Doctorado en f\u00edsica matem\u00e1tica, Yale.<\/li>\n<li class=\"r\"><b>1950<\/b>JUSE lo invita a Jap\u00f3n; habla con ingenieros y altos directivos.<\/li>\n<li class=\"r\"><b>1951<\/b>Se crea el Premio Deming.<\/li>\n<li><b>1980<\/b>NBC emite <i>If Japan Can&#8230; Why Can&#8217;t We?<\/i><\/li>\n<li><b>1987<\/b>Se publica la familia ISO 9000.<\/li>\n<li><b>1993<\/b>Fallece el 20 de diciembre, a los 93 a\u00f1os.<\/li>\n<\/ol>\n\n<main>\n<h2>El hombre que cambi\u00f3 la forma de entender la calidad<\/h2>\n<p>En una f\u00e1brica de mediados del siglo XX, las m\u00e1quinas produc\u00edan durante horas y al final un grupo de inspectores revisaba lo terminado: lo conforme iba al cliente, lo defectuoso se reparaba, descartaba o fabricaba de nuevo. Producir primero y comprobar despu\u00e9s era lo habitual. William Edwards Deming cuestion\u00f3 esa l\u00f3gica: inspeccionar el producto terminado no basta, los problemas deben prevenirse con procesos bien dise\u00f1ados, decisiones basadas en datos, liderazgo y aprendizaje permanente. Y defend\u00eda algo inc\u00f3modo para muchos directivos: buena parte de los problemas de calidad no nacen de los trabajadores, sino de los sistemas en los que trabajan.<\/p>\n<div class=\"key\">La calidad no depende solo de fabricar mejores productos, sino de aprender a dirigir mejor las organizaciones.<\/div>\n\n<h2>\u00bfQui\u00e9n fue W. Edwards Deming?<\/h2>\n<p>Naci\u00f3 en 1900 en Sioux City, Iowa, en una familia de recursos modestos. Estudi\u00f3 ingenier\u00eda en la Universidad de Wyoming, hizo una maestr\u00eda en la de Colorado y se doctor\u00f3 en f\u00edsica matem\u00e1tica en Yale en 1928. Trabaj\u00f3 en instituciones del gobierno estadounidense y se especializ\u00f3 en m\u00e9todos estad\u00edsticos aplicados a la industria y a la recopilaci\u00f3n de datos. Su influencia intelectual clave fue Walter A. Shewhart, creador de las cartas de control estad\u00edstico, que mostr\u00f3 c\u00f3mo distinguir variaciones habituales de se\u00f1ales de problemas espec\u00edficos. Deming construy\u00f3 sobre eso una filosof\u00eda m\u00e1s amplia: no solo controlar m\u00e1quinas, sino entender c\u00f3mo pueden funcionar mejor las organizaciones.<\/p>\n\n<h2>Shewhart: aprender a comprender los procesos<\/h2>\n<p>Ning\u00fan proceso da resultados id\u00e9nticos. Una f\u00e1brica produce miles de piezas con peque\u00f1as diferencias, un hospital con protocolos fijos ve variar los tiempos de espera, una empresa de servicios obtiene resultados distintos con actividades parecidas. Pero no todas las variaciones tienen el mismo origen: las <strong>causas comunes<\/strong> pertenecen al funcionamiento habitual del sistema y las <strong>causas especiales<\/strong> se deben a circunstancias identificables. Confundirlas es costoso: un gerente que exige cambios inmediatos porque las ventas bajaron un poco un d\u00eda puede empeorar las cosas, mientras que una alteraci\u00f3n significativa con causa espec\u00edfica s\u00ed exige intervenir.<\/p>\n<div class=\"key\">Antes de corregir un problema, hay que comprender c\u00f3mo funciona el proceso.<\/div>\n\n<h2>Jap\u00f3n, 1950: una industria que necesitaba reconstruirse<\/h2>\n<p>En 1945 Jap\u00f3n ten\u00eda ciudades destruidas, infraestructura da\u00f1ada y una econom\u00eda golpeada. En muchos mercados sus productos se asociaban con calidad irregular, y reconstruir f\u00e1bricas no bastaba: hab\u00eda que transformar la producci\u00f3n y la administraci\u00f3n. En 1950, la Uni\u00f3n Japonesa de Cient\u00edficos e Ingenieros (JUSE) invit\u00f3 a Deming a dar conferencias sobre control estad\u00edstico de la calidad. Su mensaje no fue solo para t\u00e9cnicos: habl\u00f3 tambi\u00e9n con altos directivos, porque las mejoras profundas requieren decisiones de la direcci\u00f3n. Una empresa no logra resultados sostenibles si sus l\u00edderes solo piensan en producir m\u00e1s, recortar costos o culpar a los empleados de cada defecto. Mejorar procesos reduce desperdicios y errores, aumenta la productividad y fortalece la satisfacci\u00f3n del cliente: la calidad como v\u00eda de desempe\u00f1o, no como gasto.<\/p>\n<p>La transformaci\u00f3n japonesa tuvo muchos protagonistas y causas: inversi\u00f3n, educaci\u00f3n, pol\u00edticas industriales, competencia, innovaci\u00f3n tecnol\u00f3gica y aportes de especialistas japoneses y extranjeros. Deming fue una referencia importante, pero no el \u00fanico responsable. En 1951, JUSE cre\u00f3 el Premio Deming, uno de los m\u00e1s prestigiosos en gesti\u00f3n de la calidad. Jap\u00f3n no se limit\u00f3 a escuchar: desarroll\u00f3, adapt\u00f3 y ampli\u00f3 sus pr\u00e1cticas hasta integrarlas a su cultura industrial.<\/p>\n\n<h2>\u00bfQu\u00e9 ense\u00f1aba realmente?<\/h2>\n<h3>1. La calidad comienza en la direcci\u00f3n<\/h3>\n<p>Los l\u00edderes crean las condiciones para que las personas trabajen bien. Con procedimientos deficientes, equipos inadecuados, objetivos contradictorios o poca capacitaci\u00f3n, exigir m\u00e1s esfuerzo no resuelve nada. Eso no elimina la responsabilidad individual: los resultados dependen de personas, procesos, recursos y decisiones de gesti\u00f3n.<\/p>\n<h3>2. Prevenir, no depender de la inspecci\u00f3n final<\/h3>\n<p>La inspecci\u00f3n detecta defectos, pero no elimina sus causas. El objetivo no es solo encontrar productos defectuosos, sino reducir la probabilidad de producirlos.<\/p>\n<h3>3. Datos para comprender, no solo para controlar<\/h3>\n<p>Un n\u00famero aislado puede enga\u00f1ar y no explica sus causas. Fabricar m\u00e1s no es mejorar si a la vez suben los reclamos, los desperdicios y las devoluciones. Hay que mirar el desempe\u00f1o de forma integral.<\/p>\n<h3>4. La mejora continua no se detiene<\/h3>\n<p>Los clientes cambian, las tecnolog\u00edas evolucionan y los competidores avanzan. El \u00e9xito actual no es raz\u00f3n para dejar de aprender.<\/p>\n<h3>5. Un entorno que favorezca la calidad<\/h3>\n<p>Deming critic\u00f3 la gesti\u00f3n basada en el miedo, la culpa y la competencia interna: si los trabajadores temen informar problemas, las fallas se ocultan; si los departamentos compiten, se perjudican los resultados generales; y los objetivos num\u00e9ricos sin mejora de procesos incentivan conductas contraproducentes. La calidad exige cooperaci\u00f3n, confianza, capacitaci\u00f3n y liderazgo.<\/p>\n\n<h2>Los 14 puntos: una nueva manera de dirigir<\/h2>\n<p>No son requisitos de certificaci\u00f3n, sino orientaciones para transformar la gesti\u00f3n. Relacionan la calidad con la estrategia, la cultura, el liderazgo y la cooperaci\u00f3n.<\/p>\n<ol class=\"n14\">\n<li>Constancia en el prop\u00f3sito de mejorar productos y servicios.<\/li>\n<li>Adoptar una nueva filosof\u00eda de gesti\u00f3n orientada a la calidad.<\/li>\n<li>Dejar de depender de la inspecci\u00f3n masiva.<\/li>\n<li>No elegir proveedores solo por el precio m\u00e1s bajo.<\/li>\n<li>Mejorar constantemente los sistemas de producci\u00f3n y servicio.<\/li>\n<li>Establecer capacitaci\u00f3n adecuada en el trabajo.<\/li>\n<li>Desarrollar un liderazgo que ayude a las personas a trabajar mejor.<\/li>\n<li>Eliminar el miedo dentro de la organizaci\u00f3n.<\/li>\n<li>Derribar las barreras entre departamentos.<\/li>\n<li>Eliminar esl\u00f3ganes y exhortaciones que piden resultados sin dar m\u00e9todos.<\/li>\n<li>Revisar las cuotas y objetivos num\u00e9ricos que sustituyen al liderazgo.<\/li>\n<li>Eliminar los obst\u00e1culos al orgullo por el trabajo bien hecho.<\/li>\n<li>Promover la educaci\u00f3n y el desarrollo personal.<\/li>\n<li>Involucrar a toda la organizaci\u00f3n en la transformaci\u00f3n.<\/li>\n<\/ol>\n\n<h2>El ciclo PDSA<\/h2>\n<div class=\"pdsa\">\n<div><b>P<\/b><small>Planificar<\/small><br>Identificar una oportunidad, comprender el problema y preparar un cambio.<\/div>\n<div><b>D<\/b><small>Hacer<\/small><br>Probar el cambio, de preferencia a escala controlada.<\/div>\n<div><b>S<\/b><small>Estudiar<\/small><br>Analizar resultados y compararlos con lo esperado.<\/div>\n<div><b>A<\/b><small>Actuar<\/small><br>Adoptar, ajustar o descartar el cambio seg\u00fan lo aprendido.<\/div>\n<\/div>\n<p>Aunque se habla del ciclo de Deming o PDCA, sus ra\u00edces est\u00e1n en Shewhart. Deming promovi\u00f3 la versi\u00f3n PDSA, que enfatiza estudiar y aprender: no basta con ejecutar acciones y comprobar que se cumplieron, hay que generar conocimiento para decidir mejor. Una empresa con muchas reclamaciones analiza causas, prueba un cambio en el proceso, estudia los resultados y decide si lo incorpora o ajusta.<\/p>\n\n<h2>El Sistema de Conocimiento Profundo<\/h2>\n<div class=\"cards\">\n<div><b>Apreciaci\u00f3n de un sistema<\/b>Una organizaci\u00f3n es una red de procesos y personas que interact\u00faan. Mejorar un departamento aislado no siempre mejora el conjunto.<\/div>\n<div><b>Conocimiento de la variaci\u00f3n<\/b>Distinguir fluctuaciones normales de problemas que exigen una intervenci\u00f3n espec\u00edfica evita medidas innecesarias o da\u00f1inas.<\/div>\n<div><b>Teor\u00eda del conocimiento<\/b>Las decisiones se apoyan en hip\u00f3tesis, pruebas y estudio de resultados. No basta con afirmar que un cambio mejorar\u00e1 algo.<\/div>\n<div><b>Psicolog\u00eda<\/b>Las personas tienen motivaciones y formas de aprender distintas. Un sistema solo de presiones, premios y castigos da resultados inesperados.<\/div>\n<\/div>\n<div class=\"key\">La calidad no es solo un problema t\u00e9cnico: tambi\u00e9n es un desaf\u00edo de gesti\u00f3n y de comportamiento organizacional.<\/div>\n\n<h2>Deming, Toyota y la industria japonesa<\/h2>\n<p>El Sistema de Producci\u00f3n Toyota lo desarrollaron especialistas japoneses como Taiichi Ohno y Eiji Toyoda, junto con la experiencia propia de la empresa; no lo cre\u00f3 Deming. Pero sus ense\u00f1anzas sobre control estad\u00edstico, procesos, liderazgo y mejora continua formaron parte del entorno en que evolucion\u00f3 la gesti\u00f3n japonesa de la calidad. Kaizen, Jidoka y Just in Time tienen or\u00edgenes propios y comparten con Deming una preocupaci\u00f3n: mejorar los sistemas de trabajo y evitar que los problemas se repitan. Jap\u00f3n mostr\u00f3 que la calidad era una ventaja competitiva, no solo por tener menos fallas, sino porque una mejor gesti\u00f3n reduc\u00eda desperdicios, aumentaba la productividad y fortalec\u00eda la confianza del consumidor.<\/p>\n\n<h2>Estados Unidos descubre a Deming<\/h2>\n<p>Hay una paradoja: Deming era estadounidense, pero su reconocimiento empresarial empez\u00f3 en Jap\u00f3n. Con los a\u00f1os, las industrias japonesas ganaron competitividad en autom\u00f3viles y electr\u00f3nica y desafiaron a las estadounidenses. En 1980, NBC emiti\u00f3 el documental <i>If Japan Can&#8230; Why Can&#8217;t We?<\/i>, que examin\u00f3 ese avance con la participaci\u00f3n de Deming. Despert\u00f3 un renovado inter\u00e9s en su pa\u00eds, y a casi 80 a\u00f1os se volvi\u00f3 una figura muy solicitada. Una idea puede tardar d\u00e9cadas en ser reconocida en su propia tierra.<\/p>\n\n<h2>La calidad no es solo cosa del departamento de calidad<\/h2>\n<p>Imaginemos una empresa con inspectores capacitados, procedimientos documentados y controles rigurosos, pero con plazos imposibles, proveedores elegidos solo por precio, equipos deficientes, poca capacitaci\u00f3n y procesos que no comparten informaci\u00f3n. El departamento de calidad detectar\u00e1 problemas, pero costar\u00e1 eliminarlos de forma sostenible. La calidad depende de decisiones de toda la organizaci\u00f3n, y el compromiso de la alta direcci\u00f3n no se limita a firmar una pol\u00edtica: se ve en decisiones, recursos y prioridades.<\/p>\n\n<h2>Deming e ISO 9001<\/h2>\n<p>Deming falleci\u00f3 en 1993; la familia ISO 9000 se public\u00f3 por primera vez en 1987. No fue autor de ISO 9001 y sus 14 puntos no equivalen a sus requisitos, pero hay relaciones conceptuales importantes con ISO 9001:2015.<\/p>\n<ul class=\"cl\">\n<li><i>4.4<\/i><div><b>Enfoque basado en procesos<\/b>Comprender c\u00f3mo funcionan los sistemas y c\u00f3mo interact\u00faan sus componentes.<\/div><\/li>\n<li><i>5<\/i><div><b>Liderazgo<\/b>Responsabilidad de la direcci\u00f3n para transformar los sistemas de trabajo.<\/div><\/li>\n<li><i>7.2<\/i><div><b>Competencia<\/b>Capacitaci\u00f3n y desarrollo de las personas.<\/div><\/li>\n<li><i>9.1<\/i><div><b>Seguimiento y medici\u00f3n<\/b>Usar datos y conocimiento de la variaci\u00f3n para comprender los procesos.<\/div><\/li>\n<li><i>10.3<\/i><div><b>Mejora continua<\/b>Seguir aprendiendo y mejorando la conveniencia, adecuaci\u00f3n y eficacia del sistema.<\/div><\/li>\n<\/ul>\n<p>Por eso la calidad moderna no se reduce a documentos, formularios o auditor\u00edas: un sistema de gesti\u00f3n debe ayudar a alcanzar mejores resultados.<\/p>\n\n<h2>Los errores que criticaba<\/h2>\n<ul class=\"list\">\n<li>Centrarse en resultados financieros de corto plazo.<\/li>\n<li>Cambiar de rumbo sin un prop\u00f3sito estable.<\/li>\n<li>Culpar a los trabajadores por problemas del sistema.<\/li>\n<li>Fijar objetivos num\u00e9ricos sin dar m\u00e9todos para lograrlos.<\/li>\n<li>Fomentar la competencia entre departamentos en lugar de la cooperaci\u00f3n.<\/li>\n<li>Depender de inspecciones finales en vez de prevenir errores.<\/li>\n<li>Descuidar la capacitaci\u00f3n y el desarrollo de las personas.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Siguen presentes hoy: pedir 50 % menos errores sin cambiar las condiciones que los generan no da mejoras sostenibles, y los objetivos de productividad pueden incentivar producir m\u00e1s r\u00e1pido a costa de m\u00e1s defectos. Los indicadores no deben sustituir al conocimiento ni al liderazgo.<\/p>\n\n<h2>Siete preguntas para las empresas de hoy<\/h2>\n<ul class=\"list\">\n<li>\u00bfConocemos realmente nuestros procesos, m\u00e1s all\u00e1 de los procedimientos escritos?<\/li>\n<li>\u00bfResolvemos causas o solo s\u00edntomas?<\/li>\n<li>\u00bfLos trabajadores pueden informar problemas sin temor?<\/li>\n<li>\u00bfLos departamentos trabajan por objetivos comunes?<\/li>\n<li>\u00bfUsamos los indicadores para aprender, o solo para presionar?<\/li>\n<li>\u00bfLa direcci\u00f3n participa realmente en la mejora?<\/li>\n<li>\u00bfSeguimos mejorando aun cuando los resultados son buenos?<\/li>\n<\/ul>\n\n<h2>El legado de Deming<\/h2>\n<p>Muri\u00f3 en Washington D. C. el 20 de diciembre de 1993, a los 93 a\u00f1os, tras una vida que atraves\u00f3 casi todo el siglo XX: el auge industrial, dos guerras mundiales, la reconstrucci\u00f3n japonesa y la transformaci\u00f3n de los mercados. Ayud\u00f3 a cuestionar la idea de que productividad y calidad eran incompatibles: mejorar procesos reduce costos y desperdicios y fortalece la satisfacci\u00f3n del cliente. Su legado est\u00e1 en el control estad\u00edstico de procesos, la mejora continua y diversas filosof\u00edas de administraci\u00f3n. Pero quiz\u00e1 lo m\u00e1s importante es que las organizaciones no mejoran solo porque las personas trabajen m\u00e1s: mejoran cuando aprenden a trabajar dentro de sistemas mejor dise\u00f1ados y dirigidos.<\/p>\n\n<h2>La lecci\u00f3n de Mundo Calidad<\/h2>\n<p>Las grandes transformaciones no siempre empiezan con una m\u00e1quina nueva o una gran inversi\u00f3n. A veces empiezan con una pregunta: <strong>\u00bfy si el problema no est\u00e1 solo en las personas, sino en c\u00f3mo hemos dise\u00f1ado y administrado el trabajo?<\/strong> Deming ense\u00f1\u00f3 que la calidad debe prevenirse, que los procesos deben comprenderse y que los l\u00edderes deben crear condiciones para mejorar. Hoy, quien implementa un sistema de gesti\u00f3n, analiza indicadores, investiga causas o desarrolla proyectos de mejora trabaja con conceptos ligados a su legado.<\/p>\n<p>Pero conocer las herramientas no es comprender su prop\u00f3sito. Con procedimientos, indicadores, auditor\u00edas y certificados, si los directivos no escuchan, los problemas se ocultan y se decide sin entender los procesos, no habr\u00e1 una cultura s\u00f3lida de calidad. Las tecnolog\u00edas cambian, los mercados evolucionan y las normas se actualizan, pero seguir comprendiendo los procesos, desarrollando a las personas y mejorando continuamente sigue siendo fundamental.<\/p>\n<div class=\"end\">La calidad no comienza cuando un inspector encuentra un defecto. Comienza mucho antes, cuando una organizaci\u00f3n decide c\u00f3mo va a trabajar, c\u00f3mo va a aprender y c\u00f3mo va a mejorar.<small>W. Edwards Deming no ense\u00f1\u00f3 simplemente a fabricar mejores productos: ayud\u00f3 a demostrar que una organizaci\u00f3n logra mejores resultados cuando aprende a gestionar mejor su propio sistema.<\/small><\/div>\n\n<div class=\"src\"><b>Fuentes de referencia<\/b><br>\nThe W. Edwards Deming Institute: <a href=\"https:\/\/deming.org\/\">deming.org<\/a><br>\nJUSE, Premio Deming: <a href=\"https:\/\/www.juse.or.jp\/deming_en\/\">juse.or.jp\/deming_en<\/a><br>\nW. E. Deming, <i>Out of the Crisis<\/i> (1982; MIT Press, 1986).<br>\nW. E. Deming, <i>The New Economics for Industry, Government, Education<\/i> (1993).<br>\nISO 9001:2015, Sistemas de gesti\u00f3n de la calidad. Requisitos.<br><br>\n<i>Mundo Calidad \u2014 Historias que transformaron la gesti\u00f3n empresarial y nos recuerdan que la excelencia se construye mediante liderazgo, conocimiento y mejora continua.<\/i><\/div>\n<\/main>\n<\/body>\n<\/html>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Mientras muchas empresas cre\u00edan que la calidad consist\u00eda en inspeccionar productos y encontrar defectos, un estad\u00edstico estadounidense defend\u00eda<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[],"class_list":["post-3017","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-calidad"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/mundocalidad.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3017","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/mundocalidad.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/mundocalidad.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/mundocalidad.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/mundocalidad.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=3017"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/mundocalidad.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3017\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":3019,"href":"https:\/\/mundocalidad.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3017\/revisions\/3019"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/mundocalidad.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=3017"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/mundocalidad.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=3017"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/mundocalidad.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=3017"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}