Starbucks: cuando crecer demasiado r\u00e1pido oblig\u00f3 a volver a los fundamentos | Mundo Calidad<\/title>\n<link rel=\"preconnect\" href=\"https:\/\/fonts.googleapis.com\">\n<link rel=\"preconnect\" href=\"https:\/\/fonts.gstatic.com\" crossorigin=\"\">\n<link href=\"https:\/\/fonts.googleapis.com\/css2?family=Playfair+Display:wght@500;600;700&family=Work+Sans:wght@400;500;600;700&family=IBM+Plex+Mono:wght@400;500;600&display=swap\" rel=\"stylesheet\">\n<style>\n :root{\n --ink: #1B2A22; \/* verde-negro para texto principal *\/\n --forest: #0B2A1C; \/* verde Starbucks profundo, bloques oscuros *\/\n --forest-2: #123E29; \/* variante m\u00e1s clara para degrad\u00e9s *\/\n --caramel: #B4692E; \/* caramelo\/cobre, acento c\u00e1lido de caf\u00e9 *\/\n --caramel-2: #EBC79A; \/* caramelo claro, resaltes suaves *\/\n --matcha: #3F8B5C; \/* verde medio, contraste de sistema\/contexto *\/\n --paper: #F4EFE2; \/* fondo c\u00e1lido tipo papel de bolsa de caf\u00e9 *\/\n --card: #FFFFFF;\n --line: #E1D9C4;\n --muted: #62705F;\n }\n \n *{box-sizing:border-box;}\n html{scroll-behavior:smooth; 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margin:0; color:var(--ink); max-width:none;}\n \n \/* ---------- COMPARISON ---------- *\/\n .compare{\n display:grid;\n grid-template-columns:1fr 1fr;\n gap:16px;\n margin:22px 0;\n }\n @media (max-width:620px){.compare{grid-template-columns:1fr;}}\n .compare .col{\n border-radius:14px;\n padding:22px;\n }\n .compare .col.a{\n background:#F7E9DB;\n border:1.5px solid #E0BC93;\n }\n .compare .col.b{\n background:#E4F0E6;\n border:1.5px solid #A9D3B0;\n }\n .compare h3{font-size:16px; margin-bottom:12px;}\n .compare .col.a h3{color:var(--caramel);}\n .compare .col.b h3{color:var(--matcha);}\n .compare ul{margin:0; padding-left:18px; font-size:14.5px;}\n .compare li{margin-bottom:6px;}\n .compare .price{\n font-family:'Playfair Display', serif;\n font-size:22px;\n font-weight:700;\n display:block;\n margin-bottom:10px;\n }\n .compare .col.a .price{color:var(--caramel);}\n .compare .col.b .price{color:var(--matcha);}\n \n \/* ---------- QUOTE PAIR (voz del cliente) ---------- *\/\n .voices{ display:grid; grid-template-columns:1fr 1fr; gap:16px; margin:24px 0; }\n @media (max-width:620px){.voices{grid-template-columns:1fr;}}\n .voice{\n background:var(--card); border:1px solid var(--line); border-radius:14px;\n padding:20px 22px;\n }\n .voice .who{ font-family:'IBM Plex Mono', monospace; font-size:11px; letter-spacing:0.08em; text-transform:uppercase; color:var(--muted); margin-bottom:10px; }\n .voice .say{ font-family:'Playfair Display', serif; font-style:italic; font-size:1.1rem; color:var(--forest); }\n \n \/* ---------- CHECKLIST ---------- *\/\n .checklist{ margin:22px 0; padding:0; }\n .checklist li{\n list-style:none;\n display:flex; gap:12px; align-items:flex-start;\n padding:10px 0; border-top:1px solid var(--line);\n font-size:15.5px; color:var(--ink);\n }\n .checklist li:first-child{ border-top:none; }\n .checklist li::before{\n content:\"\u2014\"; color:var(--caramel); flex:none; font-weight:600;\n }\n \n \/* ---------- FAQ ---------- *\/\n .faq-item{\n border-bottom:1px solid var(--line);\n padding:18px 0;\n }\n .faq-item:first-child{border-top:1px solid var(--line);}\n .faq-item .q{\n font-weight:700;\n color:var(--forest);\n font-size:15.5px;\n margin-bottom:6px;\n display:flex;\n gap:10px;\n }\n .faq-item .q::before{\n content:\"?\";\n color:var(--caramel);\n font-family:'Playfair Display', serif;\n font-weight:700;\n }\n .faq-item .a{font-size:14.5px; color:var(--ink); margin:0 0 0 24px;}\n \n \/* ---------- CLOSING ---------- *\/\n .closing{\n background:linear-gradient(150deg, var(--forest) 0%, #071B11 100%);\n color:#EFF6F1;\n border-radius:20px;\n padding:40px 34px;\n margin-top:10px;\n position:relative;\n overflow:hidden;\n }\n .closing::before{\n content:\"\";\n position:absolute; left:-40px; top:-40px;\n width:160px; height:160px;\n background:var(--caramel);\n opacity:0.2;\n border-radius:50%;\n filter:blur(4px);\n }\n .closing h2{color:#fff;}\n .closing p{color:#D9E6DC; max-width:60ch;}\n .closing .q-final{\n font-family:'Playfair Display', serif;\n font-style:italic;\n font-size:23px;\n font-weight:600;\n color:var(--caramel-2);\n margin-top:18px;\n }\n \n footer{\n text-align:center;\n padding:34px 24px 50px;\n color:var(--muted);\n font-family:'IBM Plex Mono', monospace;\n font-size:12px;\n letter-spacing:0.04em;\n }\n footer strong{color:var(--forest);}\n<\/style>\n<\/head>\n<body>\n \n<header class=\"hero\">\n <div class=\"wrap\">\n <span class=\"eyebrow\">\u25cf Mundo Calidad \u00b7 Gesti\u00f3n que genera valor<\/span>\n <h1>Starbucks: cuando crecer <em>demasiado r\u00e1pido<\/em> oblig\u00f3 a volver a los fundamentos<\/h1>\n <p class=\"hero-sub\">M\u00e1s tiendas, m\u00e1s productos, m\u00e1s velocidad. El crecimiento parec\u00eda la mejor noticia posible \u2014 hasta que empez\u00f3 a debilitar aquello que hab\u00eda hecho grande a la marca. Su historia tiene mucho para ense\u00f1arle a la gesti\u00f3n de la calidad.<\/p>\n <div class=\"hero-price\">\n <span class=\"num\">Feb 2008<\/span>\n <span class=\"arrow\">\u2192<\/span>\n <span class=\"num2\">miles de tiendas cerradas para volver a ense\u00f1ar a preparar un espresso<\/span>\n <\/div>\n <\/div>\n<\/header>\n \n<main class=\"wrap\">\n \n <section>\n <p class=\"lead\">Durante a\u00f1os, Starbucks fue presentado como uno de los grandes ejemplos de crecimiento empresarial. La compa\u00f1\u00eda no vend\u00eda \u00fanicamente caf\u00e9: hab\u00eda construido una experiencia alrededor de la bebida, el ambiente de sus locales y la relaci\u00f3n entre clientes y baristas.<\/p>\n <p>Pero el \u00e9xito trajo consigo un problema inesperado. Starbucks comenz\u00f3 a crecer tan r\u00e1pido que estuvo cerca de perder aquello que originalmente la hab\u00eda hecho diferente. M\u00e1s tiendas. M\u00e1s productos. M\u00e1s velocidad. M\u00e1s operaciones.<\/p>\n <p class=\"beat\">Crecer no siempre significa mejorar. Si los procesos, las personas y la experiencia del cliente no crecen al mismo ritmo que las ventas, el propio \u00e9xito puede convertirse en un riesgo.<\/p>\n <\/section>\n \n <section>\n <span class=\"kicker\">01 \u2014 Cuando el \u00e9xito comienza a generar problemas<\/span>\n <h2>M\u00e1s tiendas no necesariamente significaban un Starbucks mejor<\/h2>\n <p>Durante a\u00f1os, Starbucks expandi\u00f3 agresivamente su presencia. El modelo funcionaba y parec\u00eda l\u00f3gico repetirlo tantas veces como fuera posible. Pero existe una diferencia importante entre replicar un negocio y replicar correctamente la experiencia que hizo exitoso a ese negocio.<\/p>\n <div class=\"grid3\">\n <div class=\"chip\"><span class=\"tag\">Empleados<\/span><p>Cada nuevo local exig\u00eda contrataci\u00f3n y capacitaci\u00f3n desde cero.<\/p><\/div>\n <div class=\"chip\"><span class=\"tag\">Supervisi\u00f3n<\/span><p>M\u00e1s locales significaban menor capacidad de control directo.<\/p><\/div>\n <div class=\"chip\"><span class=\"tag\">Proveedores<\/span><p>La cadena de suministro se volv\u00eda cada vez m\u00e1s compleja.<\/p><\/div>\n <div class=\"chip\"><span class=\"tag\">Inventarios<\/span><p>Mantener equipamiento y stock consistente se volv\u00eda m\u00e1s dif\u00edcil.<\/p><\/div>\n <div class=\"chip\"><span class=\"tag\">Est\u00e1ndares<\/span><p>Cada tienda deb\u00eda seguir sinti\u00e9ndose igual de \u00abStarbucks\u00bb.<\/p><\/div>\n <div class=\"chip\"><span class=\"tag\">Servicio<\/span><p>M\u00e1s clientes pon\u00edan presi\u00f3n directa sobre la atenci\u00f3n.<\/p><\/div>\n <\/div>\n <p class=\"beat matcha\">El desaf\u00edo ya no era simplemente abrir cafeter\u00edas. Era conseguir que miles de cafeter\u00edas siguieran sinti\u00e9ndose como Starbucks.<\/p>\n <\/section>\n \n <section>\n <span class=\"kicker\">02 \u2014 La advertencia lleg\u00f3 desde adentro<\/span>\n <h2>Howard Schultz cuestion\u00f3 en qu\u00e9 se estaba convirtiendo Starbucks<\/h2>\n <p>En 2007, Howard Schultz \u2014entonces presidente de la compa\u00f1\u00eda\u2014 escribi\u00f3 un memorando interno que posteriormente se hizo p\u00fablico. Su preocupaci\u00f3n era profunda: determinadas decisiones tomadas para ganar eficiencia y acelerar la expansi\u00f3n estaban haciendo que las tiendas perdieran parte de su car\u00e1cter original.<\/p>\n <p>El problema no era simplemente el caf\u00e9. Era la experiencia completa. Starbucks corr\u00eda el riesgo de convertirse en una cadena eficiente pero cada vez menos diferenciada.<\/p>\n <div class=\"table-card\">\n <table>\n <thead><tr><th>Crecimiento<\/th><th>Riesgo asociado<\/th><\/tr><\/thead>\n <tbody>\n <tr><td>M\u00e1s locales<\/td><td>Menor capacidad de supervisi\u00f3n<\/td><\/tr>\n <tr><td>M\u00e1s empleados<\/td><td>Diferencias en capacitaci\u00f3n<\/td><\/tr>\n <tr><td>M\u00e1s productos<\/td><td>Mayor complejidad<\/td><\/tr>\n <tr><td>M\u00e1s clientes<\/td><td>Presi\u00f3n sobre el servicio<\/td><\/tr>\n <tr><td>Mayor velocidad<\/td><td>Menor atenci\u00f3n a los detalles<\/td><\/tr>\n <tr><td>M\u00e1s operaciones<\/td><td>Mayor dificultad para mantener est\u00e1ndares<\/td><\/tr>\n <\/tbody>\n <\/table>\n <\/div>\n <p><strong>\u00bfQu\u00e9 ocurre cuando optimizamos tanto un proceso que terminamos eliminando aquello que el cliente valoraba de \u00e9l?<\/strong><\/p>\n <\/section>\n \n <section>\n <span class=\"kicker\">03 \u2014 La crisis oblig\u00f3 a reaccionar<\/span>\n <h2>En 2008, Schultz regres\u00f3 como CEO<\/h2>\n <p>El contexto econ\u00f3mico tampoco ayudaba. La crisis financiera golpeaba el consumo y Starbucks enfrentaba dificultades importantes. La compa\u00f1\u00eda comenz\u00f3 entonces un proceso de transformaci\u00f3n: se cerraron establecimientos con bajo desempe\u00f1o, se revisaron operaciones, se reforz\u00f3 la capacitaci\u00f3n y se volvi\u00f3 a poner atenci\u00f3n sobre la experiencia en las tiendas.<\/p>\n <p>Uno de los acontecimientos m\u00e1s simb\u00f3licos ocurri\u00f3 en febrero de 2008: miles de establecimientos de Starbucks en Estados Unidos cerraron durante unas horas para realizar una capacitaci\u00f3n especial de baristas. La empresa sacrific\u00f3 ventas durante ese per\u00edodo para trabajar sobre algo que consideraba m\u00e1s importante: volver a ense\u00f1ar c\u00f3mo preparar correctamente un espresso.<\/p>\n <p class=\"beat\">El problema no se resolver\u00eda \u00fanicamente vendiendo m\u00e1s. Hab\u00eda que volver a trabajar sobre c\u00f3mo se hac\u00eda el trabajo.<\/p>\n <\/section>\n \n <section>\n <span class=\"kicker\">04 \u2014 Una lecci\u00f3n de calidad<\/span>\n <h2>Cuando el proceso comienza a alejarse del prop\u00f3sito<\/h2>\n <p>Desde la perspectiva de gesti\u00f3n, el caso Starbucks permite visualizar una diferencia fundamental: una organizaci\u00f3n puede tener procesos eficientes y, aun as\u00ed, no estar generando la experiencia que espera su cliente.<\/p>\n <div class=\"table-card\">\n <table>\n <thead><tr><th>Pregunta tradicional<\/th><th>Pregunta desde la calidad<\/th><\/tr><\/thead>\n <tbody>\n <tr><td>\u00bfCu\u00e1ntas tiendas abrimos?<\/td><td>\u00bfMantuvimos el est\u00e1ndar?<\/td><\/tr>\n <tr><td>\u00bfCu\u00e1ntos caf\u00e9s vendimos?<\/td><td>\u00bfQu\u00e9 experiencia recibi\u00f3 el cliente?<\/td><\/tr>\n <tr><td>\u00bfCu\u00e1nto tardamos?<\/td><td>\u00bfEl servicio fue adecuado?<\/td><\/tr>\n <tr><td>\u00bfCu\u00e1nto crecimos?<\/td><td>\u00bfPodemos sostener ese crecimiento?<\/td><\/tr>\n <tr><td>\u00bfReducimos costos?<\/td><td>\u00bfQu\u00e9 impacto tuvo sobre el cliente?<\/td><\/tr>\n <\/tbody>\n <\/table>\n <\/div>\n <p class=\"muted\">Los indicadores de crecimiento cuentan solamente una parte de la historia. Una organizaci\u00f3n tambi\u00e9n necesita medir si su capacidad operacional puede acompa\u00f1arlo.<\/p>\n <\/section>\n \n <section>\n <span class=\"kicker\">05 \u2014 \u00bfD\u00f3nde entra ISO 9001?<\/span>\n <h2>Una l\u00f3gica perfectamente aplicable a un Sistema de Gesti\u00f3n de la Calidad<\/h2>\n <p>La historia puede relacionarse claramente con varios principios presentes en un Sistema de Gesti\u00f3n de la Calidad.<\/p>\n <div class=\"grid3\">\n <div class=\"chip\"><span class=\"tag\">Enfoque al cliente<\/span><p>No basta con entregar un caf\u00e9: hay que comprender qu\u00e9 espera realmente el cliente de la experiencia.<\/p><\/div>\n <div class=\"chip\"><span class=\"tag\">Competencia<\/span><p>Una expansi\u00f3n acelerada necesita personas suficientemente capacitadas para mantener los est\u00e1ndares.<\/p><\/div>\n <div class=\"chip\"><span class=\"tag\">Gesti\u00f3n por procesos<\/span><p>La experiencia final depende de muchos procesos funcionando de manera coordinada.<\/p><\/div>\n <div class=\"chip\"><span class=\"tag\">Seguimiento<\/span><p>Las organizaciones deben detectar cu\u00e1ndo el desempe\u00f1o comienza a desviarse de lo esperado.<\/p><\/div>\n <div class=\"chip\"><span class=\"tag\">Mejora<\/span><p>Cuando un modelo deja de producir los resultados esperados, debe revisarse.<\/p><\/div>\n <div class=\"chip\"><span class=\"tag\">Planificaci\u00f3n<\/span><p>El crecimiento acelerado necesita anticiparse, no solo ejecutarse.<\/p><\/div>\n <\/div>\n <p class=\"beat matcha\">ISO 9001 no establece c\u00f3mo administrar una cafeter\u00eda. Pero s\u00ed plantea una l\u00f3gica perfectamente aplicable: el crecimiento debe estar respaldado por procesos capaces de proporcionar resultados consistentes.<\/p>\n <\/section>\n \n <section>\n <span class=\"kicker\">06 \u2014 Estandarizar sin automatizar la experiencia<\/span>\n <h2>Un est\u00e1ndar no deber\u00eda eliminar lo que genera valor<\/h2>\n <p>Muchas empresas interpretan la estandarizaci\u00f3n como hacer que todos trabajen exactamente igual. Pero un est\u00e1ndar deber\u00eda definir aquello que no puede dejarse al azar, sin necesariamente eliminar la capacidad humana de ofrecer una buena experiencia.<\/p>\n <div class=\"voices\">\n <div class=\"voice\">\n <div class=\"who\">Consistencia<\/div>\n <div class=\"say\">Un cliente espera determinadas caracter\u00edsticas independientemente de la tienda que visite.<\/div>\n <\/div>\n <div class=\"voice\">\n <div class=\"who\">Experiencia<\/div>\n <div class=\"say\">Tambi\u00e9n espera atenci\u00f3n, ambiente y una interacci\u00f3n que no parezca completamente mec\u00e1nica.<\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <p>La gesti\u00f3n debe encontrar el equilibrio. Estandarizar deber\u00eda reducir la variabilidad negativa, no eliminar aquello que genera valor.<\/p>\n <\/section>\n \n <section>\n <span class=\"kicker\">07 \u2014 El costo oculto de crecer demasiado r\u00e1pido<\/span>\n <h2>Lo que no se ve tambi\u00e9n sostiene el crecimiento<\/h2>\n <p>Abrir un nuevo establecimiento produce resultados visibles. Una capacitaci\u00f3n adicional, una auditor\u00eda interna o una revisi\u00f3n de procesos no siempre genera el mismo entusiasmo. Pero son precisamente esas actividades menos visibles las que permiten sostener el crecimiento.<\/p>\n <p>Imagine una empresa que duplica sus ventas, pero al mismo tiempo:<\/p>\n <div class=\"compare\">\n <div class=\"col a\">\n <span class=\"price\">Cara visible<\/span>\n <h3>Ventas +100%<\/h3>\n <ul>\n <li>Ingresos financieros al alza<\/li>\n <li>Expansi\u00f3n aparentemente exitosa<\/li>\n <li>M\u00e9tricas de crecimiento fuertes<\/li>\n <\/ul>\n <\/div>\n <div class=\"col b\">\n <span class=\"price\">Cara oculta<\/span>\n <h3>Operaci\u00f3n bajo presi\u00f3n<\/h3>\n <ul>\n <li>Reclamos +180% \u00b7 Retrabajos +140%<\/li>\n <li>Rotaci\u00f3n de personal +70%<\/li>\n <li>Satisfacci\u00f3n del cliente -20%<\/li>\n <\/ul>\n <\/div>\n <\/div>\n <p><strong>\u00bfRealmente mejor\u00f3?<\/strong> Financieramente puede parecer que s\u00ed. Operacionalmente puede estar construyendo su pr\u00f3xima crisis.<\/p>\n <\/section>\n \n <section>\n <span class=\"kicker\">08 \u2014 Volver a los fundamentos no significa retroceder<\/span>\n <h2>Distinguir lo que debe cambiar de lo que nunca deber\u00eda perderse<\/h2>\n <p>Esta quiz\u00e1 sea la ense\u00f1anza m\u00e1s importante del caso. Cuando Starbucks decidi\u00f3 revisar su modelo, no estaba intentando regresar literalmente al pasado. Estaba tratando de identificar qu\u00e9 elementos de su identidad original segu\u00edan siendo esenciales para el cliente.<\/p>\n <p class=\"beat\">Eso es diferente. Una organizaci\u00f3n madura debe ser capaz de distinguir entre lo que debe cambiar y lo que nunca deber\u00eda perderse.<\/p>\n <\/section>\n \n <section>\n <span class=\"kicker\">09 \u2014 El \u00e9xito tambi\u00e9n debe gestionarse como un riesgo<\/span>\n <h2>Crecer m\u00e1s r\u00e1pido de lo que la organizaci\u00f3n puede controlar<\/h2>\n <p>Normalmente pensamos en riesgos como falta de clientes, ca\u00edda de ventas, problemas financieros o p\u00e9rdida de mercado. Pero existe otro riesgo menos evidente: crecer m\u00e1s r\u00e1pido de lo que la organizaci\u00f3n puede controlar.<\/p>\n <ul class=\"checklist\">\n <li>M\u00e1s contrataci\u00f3n de la que podemos capacitar<\/li>\n <li>M\u00e1s pedidos de los que podemos producir<\/li>\n <li>M\u00e1s clientes de los que podemos atender<\/li>\n <li>M\u00e1s proveedores de los que podemos controlar<\/li>\n <li>M\u00e1s procesos de los que podemos supervisar<\/li>\n <\/ul>\n <p class=\"beat matcha\">Por eso una empresa deber\u00eda preguntarse peri\u00f3dicamente: \u00bfnuestra capacidad de gesti\u00f3n est\u00e1 creciendo al mismo ritmo que nuestro negocio?<\/p>\n <\/section>\n \n <section>\n <span class=\"kicker\">Preguntas frecuentes<\/span>\n <h2>Lo que m\u00e1s se pregunta sobre el caso Starbucks<\/h2>\n <div class=\"faq-item\">\n <p class=\"q\">\u00bfStarbucks estuvo realmente en dificultades?<\/p>\n <p class=\"a\">S\u00ed. A finales de la d\u00e9cada de 2000 enfrent\u00f3 un per\u00edodo complejo que llev\u00f3 a cierres de establecimientos y una revisi\u00f3n profunda de su estrategia.<\/p>\n <\/div>\n <div class=\"faq-item\">\n <p class=\"q\">\u00bfEl problema fue \u00fanicamente crecer demasiado?<\/p>\n <p class=\"a\">No. Influyeron distintos factores, incluido el contexto econ\u00f3mico. La expansi\u00f3n acelerada es relevante porque aument\u00f3 la complejidad y puso presi\u00f3n sobre la experiencia de la marca.<\/p>\n <\/div>\n <div class=\"faq-item\">\n <p class=\"q\">\u00bfQu\u00e9 hizo diferente?<\/p>\n <p class=\"a\">Reorganiz\u00f3 operaciones, cerr\u00f3 locales de bajo desempe\u00f1o, reforz\u00f3 capacitaci\u00f3n y volvi\u00f3 a concentrarse en la experiencia del cliente.<\/p>\n <\/div>\n <div class=\"faq-item\">\n <p class=\"q\">\u00bfQu\u00e9 relaci\u00f3n tiene con calidad?<\/p>\n <p class=\"a\">Muestra la importancia de controlar procesos, desarrollar competencias, escuchar al cliente y mantener consistencia durante el crecimiento.<\/p>\n <\/div>\n <div class=\"faq-item\">\n <p class=\"q\">\u00bfCrecer es malo?<\/p>\n <p class=\"a\">No. El problema aparece cuando la capacidad operacional y de gesti\u00f3n no acompa\u00f1a ese crecimiento.<\/p>\n <\/div>\n <\/section>\n \n <section>\n <div class=\"closing\">\n <span class=\"kicker\" style=\"color:var(--caramel-2)\">La mirada de Mundo Calidad<\/span>\n <h2>Una empresa puede crecer hasta alejarse de aquello que la hizo exitosa<\/h2>\n <p>Starbucks deja una ense\u00f1anza que puede aplicarse mucho m\u00e1s all\u00e1 de una cafeter\u00eda. Las organizaciones suelen dedicar enormes esfuerzos a conseguir crecimiento: m\u00e1s ventas, m\u00e1s clientes, m\u00e1s sucursales, m\u00e1s empleados.<\/p>\n <p>Pero existe una pregunta que deber\u00eda acompa\u00f1ar cada una de esas metas: \u00bfpodemos crecer sin deteriorar aquello que nuestros clientes valoran? La calidad no deber\u00eda aparecer cuando el crecimiento empieza a generar problemas. Deber\u00eda ser precisamente el sistema que permite crecer sin perder el control.<\/p>\n <p class=\"q-final\">Starbucks tuvo que detenerse, revisar procesos y volver a poner atenci\u00f3n sobre aquello que hab\u00eda construido su identidad. Porque algunas veces el siguiente gran paso de una empresa no consiste en abrir otra sucursal, sino en asegurarse de que las que ya tiene sigan haciendo bien aquello que la hizo grande.<\/p>\n <\/div>\n <\/section>\n \n<\/main>\n \n<footer>\n <strong>Mundo Calidad<\/strong> \u00b7 Gesti\u00f3n que genera valor\n<\/footer>\n \n<\/body>\n<\/html>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Durante a\u00f1os, Starbucks fue presentado como uno de los grandes ejemplos de crecimiento empresarial. 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Durante a\u00f1os, Starbucks fue presentado como uno de los grandes ejemplos de crecimiento empresarial. La compa\u00f1\u00eda no vend\u00eda \u00fanicamente caf\u00e9: hab\u00eda construido una experiencia alrededor de la bebida, el ambiente de sus locales y la relaci\u00f3n entre clientes y baristas.<\/p>\n\n\n\n